Riproponiamo l’analisi comparsa nell’edizione odierna de The New Times, a firma del consulente aziendale John R. Butera Mugabe, riguardante le molte criticità che emergono nel progetti di sviluppo condotti da diverse Organizzazioni nei Paesi africani. L’analisi è estremamente interessante e condivisibile proprio alla luce della nostra, quasi ventennale, esperienza ruandese.
Nei villaggi del Rwanda, molti progetti di sviluppo, dai rubinetti dell'acqua ai centri per la prima infanzia e ai gruppi di risparmio, riflettono gli sforzi continui del Paese per migliorare la vita quotidiana. Tuttavia, come in molti contesti di sviluppo in tutto il mondo, alcune iniziative incontrano difficoltà nel raggiungere il loro pieno potenziale.Le organizzazioni che le sostengono spesso producono report raffinati, valutazioni entusiastiche e ambiziosi piani quinquennali. Organizzano eventi di lancio, inaugurazioni e sessioni fotografiche per celebrare l'arrivo di una nuova strategia. Eppure, pochi celebrano i risultati, perché troppo spesso i risultati significativi non arrivano mai. I bambini che dovrebbero imparare, le famiglie che dovrebbero avere acqua pulita e le donne che speravano di costruirsi un sostentamento attraverso gruppi di risparmio vedono pochi cambiamenti concreti. I piani sembrano perfetti ovunque, tranne dove contano di più: nella vita delle persone per cui sono stati creati.Al 18° Unity Club Forum, il presidente Paul Kagame ha posto una domanda che aleggia con inquietudine nel mondo dello sviluppo: "C'è qualcuno qui che può indicare un paese realmente trasformato da una ONG?"Non si trattava di un'accusa, ma di una sfida: affrontare il divario tra strategia e impatto e riconoscere come una pianificazione che ignora il contesto si avvicini pericolosamente al colonialismo moderno.Ho visto questo schema ripetutamente. Le strategie vengono elaborate in uffici lontani dalle realtà rurali, proiettando aspirazioni per il 2030 basate su strumenti, personale e sistemi che ricordano quelli del 2010. I conti non tornano mai. I pianificatori immaginano la trasformazione affidandosi alle stesse capacità obsolete che hanno fallito per anni.E quando si tengono "consultazioni comunitarie", spesso coinvolgono le persone sbagliate. Assenti sono coloro che vivono realmente i problemi: madri che gestiscono la scarsità d'acqua, ragazze che perdono la scuola, giovani che lottano contro la disoccupazione, insegnanti sopraffatti dalla scarsità di risorse e leader locali che si destreggiano tra compromessi impossibili. La loro esclusione non è una nota a piè di pagina; è la ragione per cui così tante strategie falliscono prima ancora di iniziare.Il problema è amplificato dai consulenti assunti per guidare questi processi. Molti arrivano con credenziali accademiche impeccabili ma con un'esperienza sul campo limitata. Possono redigere documenti tecnicamente impeccabili, ricchi di quadri di riferimento e indicatori. Ciò che spesso trascurano sono le domande più basilari: la ONG ha il personale per realizzare tutto questo? I finanziamenti? Le competenze? Il tempo? Senza queste realtà, una strategia diventa una lista di desideri, che impressiona i donatori ma fa poco per le persone.
Le conseguenze sono visibili ovunque. Si consideri una ONG che opera nel Paese da oltre 10 anni ma che fatica a citare anche solo 10 storie di successo autentiche. I budget sono ingenti, le scadenze ambiziose e le attività di ampio respiro. Eppure, ci si aspetta che team piccoli e sovraccarichi producano risultati trasformativi. Quando i finanziamenti esterni inevitabilmente cambiano, tutto crolla, lasciando le comunità bloccate tra promesse fatte e promesse abbandonate.Anche il settore pubblico ha le sue responsabilità. Quando le ONG completano progetti, che si tratti di costruire reti idriche, formare gruppi di risparmio o avviare interventi educativi, le istituzioni governative dovrebbero essere pronte a integrarli e sostenerli. Troppo spesso, non lo sono. Il risultato è uno sviluppo senza continuità: i progetti finiscono, il personale se ne va e le comunità sono costrette a ricominciare da capo.La legge ruandese sulle ONG cerca di salvaguardare la continuità imponendo che i beni di una ONG sciolta vengano trasferiti a un'altra organizzazione con una missione simile. È un passo positivo, ma non sufficiente. Le comunità hanno bisogno di continuità di attività e supporto, non solo di continuità di beni. Un rubinetto dell'acqua è inutile se nessuno lo gestisce; un gruppo di risparmio non può prosperare se nessuno lo supervisiona; un centro per la prima infanzia non può funzionare senza personale qualificato e integrazione con il settore pubblico.La rigidità di molti piani strategici non fa che accentuare il divario tra intenzione e impatto. I tradizionali quadri quinquennali spesso vacillano in un mondo in cui le norme sociali cambiano rapidamente, la tecnologia si evolve a una velocità vertiginosa e le condizioni politiche ed economiche sono in continuo mutamento. Quando un piano di questo tipo raggiunge il suo punto intermedio, alcuni presupposti potrebbero essere già obsoleti e, alla sua conclusione, molti di essi potrebbero essere irrilevanti. Affinché una strategia sia significativa, deve funzionare come un documento vivo, regolarmente rivisto, reattivo alle nuove evidenze e sufficientemente flessibile da adattarsi al mutare delle circostanze.Anche la chiarezza è importante. Matrici infinite e documenti pieni di termini tecnici possono soddisfare i donatori, ma raramente guidano azioni significative. Un risultato, una scuola costruita, significa poco senza un risultato: bambini che imparano, pensano e prosperano. Se dovessimo rispondere alla domanda del Presidente Kagame, lo sviluppo non dovrebbe essere misurato solo dal numero di riunioni tenute o di relazioni presentate, ma dalle vite migliorate nella vita reale.La domanda del Presidente Kagame dovrebbe indurre a riflettere, non a mettersi sulla difensiva. ONG, governi e agenzie internazionali stanno progettando strategie per i propri obblighi di rendicontazione o per le comunità il cui futuro è in bilico? Sono disposti a condividere il potere con le persone che servono? Sono pronti a sostituire la pianificazione guidata dai donatori con priorità guidate dalle comunità?Quando la strategia è immersa nel contesto, nella trasparenza e nella responsabilità, può generare un cambiamento profondo. Quando non lo è, diventa una forma raffinata di colonialismo, uno sviluppo che sembra convincente sulla carta ma fallisce nella pratica.La strada da seguire è chiara.Tutto inizia con una vera immersione nelle comunità e con l'allineamento dell'ambizione alle risorse necessarie per realizzarla: capacità umane, strumenti e sistemi che corrispondano alle realtà del 2030, non a quelle del 2010. La strategia non può basarsi su competenze obsolete o strutture obsolete.Quando le organizzazioni investono nelle persone giuste e nelle infrastrutture giuste, la strategia smette di essere al servizio delle istituzioni e inizia a essere al servizio delle persone. Solo allora lo sviluppo diventa ciò che dovrebbe essere: empowerment, non un'eco modernizzata delle dinamiche di potere coloniali.
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